中小企業庁 — 2026年版 中小企業白書・小規模企業白書の概要 p.24

キーファクト

• 21%上昇: クア・アンド・ホテルの事業承継後1年半での付加価値労働生産性上昇率 (other)
• 100%: クア・アンド・ホテルの足下における有給休暇取得率 (other)
• 7.5%: クア・アンド・ホテルにおける年間賃上げ率 (other)
• 120名: 株式会社カツロンの従業員数 (other)
• 1割向上: カツロンのM&Aによるグループ全体の売上向上率 (other)
• 462名: 株式会社クア・アンド・ホテルの従業員数 (other)

このスライドの図表

• [text_block] 株式会社カツロンのM&Aによるシナジー効果と事業拡大事例
• [text_block] 株式会社クア・アンド・ホテルのM&Aによる経営改革と生産性向上事例
• [image] カツロンの代表者集合写真
• [image] クア・アンド・ホテルの代表者集合写真および施設外観

図版（第三者権利のため非表示）

• M&A契約時の社長同士の記念写真
• M&A調印式の記念写真
• 同社の石和健康ランド
• 元社長と新社長のツーショット写真

抽出テキスト

【重要な取組1】中小企業における事例3 労働生産性の向上 「M&Aによるシナジー効果を発揮し、付加価値向上を実現した企業」 【株式会社カツロン】 M&A（買収） 大阪府東大阪市の株式会社カツロンは、創業75年の樹脂素材製品メーカー（従業員数120名）。石川社長は、安定的に人材を確保するためには、付加価値の高い仕事を 取り込むことで、賃金水準を高め、企業価値を向上させる必要があると考えていた。 2022、23年に後継者不在の課題を抱えていた同業者2社を買収。M&Aに当たっては、買収先の従業員に対する説明会を実施。雇用継続を約束するなど不安払拭に努めるとともに、職場環境を改善。グループ会社としての対等な関係を前提に、相互に企業文化を取り入れていくことを意識しながら、同社経理システムや人事制度も徐々に浸透させ、賃上げも進めた。さらに、人的交流や共同調達、設備・人材の相互利用を進め、納期短縮やコスト削減を実現。 同社では取扱いのなかった樹脂素材や製品分野に対応できるようになり、受注の幅が拡大。さらに、人材や設備の相互利用を実施することで生産キャパシティーも拡大し、グループ全体の売上げは約1割向上。賃金水準は業界トップクラスであり、M&A以降、3社いずれも正社員の離職は発生していないという。 石川明一社長（左）と買収先名古屋セロン（株）加藤雅也社長（右） 石川明一社長（左）と買収先幸輝プラスチック工業（株）吉岡美貴男社長（右） 「M&Aによる事業承継後の経営改革により大幅な生産性向上を実現した企業」 【株式会社クア・アンド・ホテル】 M&A（売却） 山梨県甲府市の株式会社クア・アンド・ホテルは、山梨県・長野県・静岡県に健康ランド、山梨県にビジネスホテルを展開する企業（従業員数462名）。創業家の三森前社長は、後継者不在の状況下、今後の発展のためには経営力の高い会社に事業を託すことが必要と考え、2024年4月に株式会社日本共創プラットフォーム（JPiX）に事業譲渡を決断。田中新社長は、更なる成長には労働生産性の向上が必要だと判断し、経営改革に着手した。 田中社長は従業員・顧客を大切にする文化を残しつつ、新しいことに挑戦する文化と自分の意見を言う文化を醸成。付加価値労働生産性をKPIにPDCAを徹底し、料金変動制や成長投資、省力化を推進。業務可視化やセルフ化で効率化し、経営陣と従業員がフラットに意見を出し合える職場で改善提案を促した。 労働時間を大幅に節減し、付加価値労働生産性は1年半で21%も上昇。5割程度だった有給休暇取得率は、足下では100%取得を達成し、年間約7.5%の賃上げを実現している。「スムーズに引継ぎができたのは、三森前社長が従業員に対して我々への承継の意義を繰り返し伝えてくれたことが大きい。今後も労働生産性向上に取り組み、長期的かつ持続的な成長を追い求める」と田中社長は語る。 三森前社長（左）田中翔社長（右） 同社の石和健康ランド 24