職員のライフステージに応じた支援や、多様なバックグラウンドを持つ職員の能力最大化を目指す。

ボ77や、若手職員からの金融行政に関する政策提言の公募、職員の主体 的・自主的な研究をサポートする仕組み等を通じて、多くの職員が自由闊達に議論できる職場環境づくりを行う。また、金融のみならず、幅広い分野の第一線で活躍する学者や経営者、海外当局者等から、政策立案に資する有益な知見を得るべく、講演会78や勉強会79を積極的に開催する。くわえて、職員が自主的にキャリアパスを選択できるよう、庁内からポスト

AIを安全安心に活用するため、経営層のリーダーシップのもと、主体間の連携やデータ流通、経営層のコミットメントが重要。

本編 別添 第2部 AIガバナンスの構築 ・ AIを安全安心に活用していくために、経営層のリーダーシップのもと、下記に留意しながら適切なAIガバナンスを構築することで、リスクをマネジメントしていくことが重要となる - 複数主体に跨る論点について、バリューチェーン/リスクチェーンの観点で主体間の連携確保 - 上記が複数国にわたる場合、データの自由な越境移転の確保のための適切なAIガバナンスの検討 -

デジタル庁は、ミッション・ビジョン・バリューを共有し、組織文化を醸成しています。

2. 成果と進捗 | デジタル庁の組織づくり 目標を共有し、組織文化を醸成 ミッション・ビジョン・バリューの共有 ミッション・ビジョンといった共通の目指すべきゴールを定めて共有し、バリューとして職員としての行動指針を明らかにしてい ます。これらの方針を組織内で共有する施策を継続的に実施。結 果として組織サーベイにおけるバリュー浸透度は前回から0.2pt改 善しています。「内容を理解している」「一部

デジタル庁は民間人材の採用と組織体制のアジャイル化を進め、多様な人材が集まる組織文化を構築し、誰もが働きやすい環境整備を進めている。

2. 成果と進捗 | デジタル庁の組織づくり 今までの枠組みにとらわれないやわらかな組織へ 組織体制 設立以来デジタル領域に専門性を持つ民間人材を採用するため、これまでの行政のメンバーシップ型雇用とは異なるジョブ型の採用手法を確立し継続的に採用を実行。2022年は採用倍率は平均20倍以上、内定受諾率8割以上を達成しました。採用が順調に進捗し組織規模が大きくなる中で組織体制もアジャイルに変更を実施。

M&Aでは相手先従業員の理解や組織文化の融合が障壁となるが、PMIに早期に取り組むことで期待以上の成果を実感できる。

【1-9】成長に向けた価値創出の実現（M&A） ① M&Aにおいて、買い手の立場としては「相手先従業員等からの理解を得られるか不安がある」ことが大きな障壁。組織・文化の融合といった経営統合（PMI）に取り組むことが重要。 ② M&Aは企業の成長のきっかけとなるが、PMIに早期に取り組んだ企業ほどM&Aで期待以上の成果を実感。 図1 M&Aを行う際、相手先従業員から理解を得られるか不安に感じる買い手