Q. 前年度との比較（2019年）はどれくらいですか？

• うち23行は5期以上の連続赤字23
• 5期以上の連続赤字となっている銀行数は23行から27行へと増加27
• 地域銀行106行中52行が顧客向けサービス業務の利益が連続赤字52

地域金融機関が将来にわたる健全性を確保し、地域における金融仲介機能を継続的に発揮するためには、経営陣が、確固たる経営理念を確立し、その実現に向け、的確な現状分析に基づく実現可能性のある経営戦略・計画を策定し、これを着実に実行するための態勢を構築する必要がある。この中で、金融機関の実情に応じ、例えば、リスク・アペタイト・フレームワーク(RAF)、金融仲介機能のベンチマーク、ポートフォリオ全体の分析やビジネスラインごとの経営分析、ストレステスト等を活用することが考えられる。その際、時間軸をしっかりと意識して取り組むことが鍵となる。また、経営計画については、営業店への浸透を図るとともに改善を図ること(PDCAの実践)が求められる。さらに、取締役会(社外取締役を含む)がガバナンスを発揮し、経営に対して有益な貢献や規律付けを行うことも重要である。こうした認識の下、地域金融機関の経営やガバナンスについて深度あるモニタリングを行いながら、金融仲介機能の適切な発揮と健全性確保の両立を目指す。その際、個別の金融機関の実情等に十分配慮し、画一的な対応にならないように努めることが重要であるほか、多数の金融機関に対しては金融仲介機能の発揮に向けた取組みを見守る一方、収益性が大幅に低下・継続的に低迷しているような一部の金融機関に対しては早め早めの経営改善を促すなど、課題に応じた対応が必要となる。金融庁においては、地域金融機関が目指すビジネスモデルとその持続可能性、金融仲介機能の発揮等について、財務局と一体となり対話、モニタリングを実施していく。【昨事務年度の実績】地域金融機関を巡る経営環境 昨事務年度「実践と方針」では、一昨年年度において地域銀行 106 行中 52 行が顧客向けサービス業務の利益が連続赤字、うち 23 行は5期以上の連続赤字となっているなど、同利益が赤字となった銀行の多くで黒字転換できない状況が窺えることを指摘した。昨年度(2019年3月期)の顧客向けサービス業務の利益の状況を見ると、経費の減少等により、連続赤字となっている銀行数は 105 行中 45 行と減少した一方、5期以上の連続赤字となっている銀行数は 23 行から 27 行へと増加するなど、黒字転換の進まない状況が続いている(図表II-3-(3)-1)。78